Gerenciar um projeto é uma empreitada que consome completamente uma pessoa. De acordo com a quarta edição da bíblia pagã dos gerentes de projeto, o PMBOK, em um projeto é preciso gerenciar integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisição. Nada que um misto de super-homem com batman não consiga fazer.
Para realizar tudo isso, o gerente de projeto (doravante denominado GP) precisa estar a par de tudo o que está acontecendo à sua volta. Precisa negociar com fornecedores, acompanhar cronogramas, gerenciar equipes muitas vezes geograficamente afastadas, controlar custos.
Nada disso é novidade. Mas o que mais impressiona é que as decisões mais importantes, aquelas que realmente podem mudar o rumo de um projeto – ou de qualquer tarefa, para dizer a verdade – não é tomada pelo GP, mas por seu chefe.
Nunca parou para pensar por que você teve que explicar ao seu chefe tintim por tintim todo o processo de negociação que houve com um fornecedor até a ocorrência de um impasse para que ele, o chefe, possa negociar com a direção desse fornecedor e fechar um acordo? Simples: porque o chefe não estava lá. Quem passou semanas, às vezes meses, numa negociação com vários vais e voltas com o equivalente do outro lado foi o GP. Quem conhece as necessidades dos demandantes que se traduziram em um escopo que agora está ameaçado é o GP. Quem entende que o caminho mais curto para uma entrega dentro um prazo infactível pode comprometer irremediavelmente a qualidade técnica do produto final é o GP. Mas quem vai negociar e decidir isso tudo com o fornecedor, cliente ou quem quer que seja quando ocorre um impasse é o chefe do GP.
O cenário não é tão desesperador porque, nesse caso, a recíproca é verdadeira. Do outro lado da mesa, negociando com seu chefe que não entendeu as nances do problema, está o outro chefe – o chefe do outro lado –, que também não entendeu bem o que a equipe dele lhe passou antes de se reunir com o seu chefe. Temos o caso de duas pessoas desinformadas, ou no mínimo mal informadas, que decidirão o rumo de um trabalho que consumiu meses de esforço de duas equipes em uma reunião de algumas horas, sem que saibam muito bem qual o impacto para o projeto das concessões que inevitavelmente terão que fazer para chegar a um acordo.
A teoria da decisão e sua prima, a racionalidade, dizem que quanto mais informações, maiores as chances de acerto. O custo de ter absolutamente todas as informações para uma tomada de decisão é proibitivo, mas o preço de tomar decisões sem os dados fundamentais é elevado demais. Pessoas que não participam do dia a dia de um projeto ou tarefa, que não estão lá quando as coisas estão acontecendo, é que decidem em lugar daqueles que conhecem o assunto e sabem onde está o problema e, mais ainda, sabem onde não está a solução.
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