Gestão bottom up

Há vários modelos de gestão. Desde as científica e clássica (também chamadas “faz logo que eu tô mandando”), passando pela teoria das relações (ou “vamos fazer uma DR que a conversa não tá fluindo”) até a gestão participativa (“me ajuda a fazer meu próprio trabalho além do teu, que no final do mês vou te pagar a metade do que eu ganho”). Mas há empresas que já praticam uma outra
modalidade: a gestão bottom up.

A gestão bottom up acontece, como o nome sugere, de baixo pra cima. Em toda empresa, alguém é pago para decidir e alguém é pago para fazer. Quem está em cima na pirâmide organizacional decide, quem está embaixo põe em prática essa decisão. (Um parêntese: claro que aqueles que põem a mão na massa também decidem, no seu nível de atuação; aqui estou falando mais da decisão superior/estratégica). A beleza da gestão bottom up é que ela subverte essa pirâmide, ou mais precisamente, a nivela por cima.

Há momentos em que é necessário indicar um rumo, tomar uma decisão que indique o direcionamento de uma organização. Nessas horas, a equipe espera que a chefia exerça o papel que lhe cabe e indique essa direção, para que todos possam prosseguir no mesmo caminho. Mas quando essa chefia não aparece é que a gestão bottom up surge. Aliás, eles, a chefia e a gestão bottom up, são como a luz e a escuridão: se um está lá, o outro desaparece; se o outro dá as caras, o primeiro some.

Aguardando uma decisão dos chefes, os funcionários param seu trabalho, para não prosseguirem numa vereda que depois terão de voltar atrás. Mas quanto mais a chefia demora em tomar essa decisão, mais a equipe fica pressionada: os stakeholders precisam de uma resposta; os usuários precisam de um sistema; os fornecedores precisam de seu pagamento. Sem poder fazer nada enquanto os chefes não deliberam, é a equipe quem tem que segurar a pressão da falta de decisão.

Até que o dique se rompe.

Sem poder mais esperar, o chão de fábrica resolve decidir o que fazer. Tomando as rédeas da empresa nas mãos, puxa o cabresto para o lado que lhe parece o melhor. Afinal, não dá mais para segurar as cobranças entupindo suas caixas de e­-mail nem o telefone tocando a toda hora querendo saber quando o sistema vai ficar pronto. Individualmente ou em grupo, a rafameia resolve resolver. Esse é o bottom em ação.

Mas e o up? Deliberando sem fim sobre a melhor estratégia e a melhor estrutura organizacional para fazer frente a esse mundo complexo e interconectado, os chefes gastam dias e dias em reuniões cheias de análises SWOT e gráficos de espinhas de peixe que demonstrem, fundamentados no último grito em análise organizacional, que a estrutura interconectada da empresa, no contexto dos ambientes interno e externo sempre em mutação, pede uma cultura organizacional que faça frente a essa problemática, sempre tendo como base a gestão do conhecimento e as competências intrínsecas e extrínsecas da organização. Mas já é tarde demais.

Tomada por uma fúria de fazer, a rafameia irrompe na sala de reunião e apresenta para a chefia a decisão que deve ser tomada. Baseada nos recursos disponíveis e no problema que precisa ser resolvido, a plebe apresenta um plano de ação de dois pontos (ou três, se o problema for mesmo complexo), indicando quem tem que fazer o que e até quando. Tomados de surpresa, os chefes ouvem a proposta e condescendem, meneando a cabeça e olhando uns para os outros, como quem diz “esses meninos, não conseguem ver a floresta além da árvore...” Nesse momento, a pirâmide de decisão se achata e, assim como a chefia, o chão de fábrica exerce a função de decidir a estratégia. Mas que fique claro que isso é só uma solução paliativa, enquanto não terminamos o SWOT.