Quem trabalha em escritório sabe como é. A cada três ou quatro anos, aqueles computadores que usamos precisam ser atualizados. Afinal, a tecnologia evolui, e o 486 teve que virar Pentium pra poder executar a nova versão do Paciência com cartas coloridas, a memória teve que aumentar para poder rodar o Facebook e o Twitter ao mesmo tempo sem engasgar, e o HD de 100 Gb já não dá conta da coleção de vídeos baixados pelo torrent. E a tela touch então? Como poderemos trabalhar sem esticar o braço e meter o dedo na tela a toda hora, deixando manchas de gordura e tendinites espalhadas pra todo lado?
É nessa hora que a empresa resolve fazer a chamada “atualização do parque tecnológico”. Micros novos serão comprados, os antigos serão doados a alguma escola que não tem tomadas suficientes pra ligar todos eles, e agora sim, a empresa vai. Mas claro que não dá para trocar todos os computadores de uma só vez, é preciso toda uma operação de guerra pra realizar a troca. Os arquivos pessoais (leia-se músicas, vídeos e as fotos da família toda de férias no Guarujá) precisam ser migrados para o HD do novo micro, assim como as planilhas de trabalho que nunca são armazenadas nos servidores da rede, apesar dos alertas da área de TI de que backup só existe para o que está na rede. Os micros antigos precisam ser retirados e colocados no depósito, numa operação casada para trazer os novos do depósito e colocá-los no lugar dos antigos. Tudo isso sem perda de tempo, pois durante toda essa operação o funcionário vai ficar sem acessar a internet.
Para organizar essa bagunça, a área de TI estabelece um cronograma de troca, por área da empresa e, dentro da área, por seção. Tudo organizado para que a troca aconteça da maneira mais suave possível, e não haja interrupções nos processos críticos de trabalho. Mas é aí que começa o problema.
Quando chega na segunda-feira pela manhã, o chefe da seção de compras vê que os computadores da seção de vendas já estão sendo trocados. E a área de RH vê que a área de contabilidade já tem máquinas novinhas em folha, tinindo com aqueles gigas de memória e teras de HD. E eu? Quando é que vou trocar essa carroça velha que sou obrigado a usar já faz três anos? Não consigo mais trabalhar desse jeito! Não importa se até ontem, antes do anúncio da atualização do parque, aquele micro velho de guerra executava todas as minhas planilhas e editava todos os documentos que eu precisava, a partir de hoje, não tenho mais como trabalhar com essa carroça. E ainda por cima usando mouse ao invés de tela touch!
Nesse momento, o chefe da área de RH resolve que precisa ter uma conversa séria com esse pessoal de TI. Afinal, as pessoas são o principal ativo da empresa e o RH é a sua área mais importante, quero ver se o pessoal não conseguir processar a folha de pagamento. Vão ficar todos sem salário, inclusive essa área de TI que não entende os processos estratégicos da organização. Só conhecem de bits e bytes!
Pressionado, o gerente de TI chama a equipe técnica e diz que o cronograma de substituições dos equipamentos tem que mudar para se adequar às necessidades estratégicas da empresa, não sem antes dar uma chamada no estagiário, que não levou isso em conta na hora de fazer esse cronograma.
Mas o estagiário nem está prestando atenção, absorto na ideia que lhe ocorreu de que se trocasse só os monitores para touch, os usuários ficariam felizes e satisfeitos com seus micros "novos", sem nem notarem que os computadores em si ainda seriam os mesmos.
Gestão bottom up
Há vários modelos de gestão. Desde as científica e clássica (também chamadas “faz logo que eu tô mandando”), passando pela teoria das relações (ou “vamos fazer uma DR que a conversa não tá fluindo”) até a gestão participativa (“me ajuda a fazer meu próprio trabalho além do teu, que no final do mês vou te pagar a metade do que eu ganho”). Mas há empresas que já praticam uma outra
modalidade: a gestão bottom up.
A gestão bottom up acontece, como o nome sugere, de baixo pra cima. Em toda empresa, alguém é pago para decidir e alguém é pago para fazer. Quem está em cima na pirâmide organizacional decide, quem está embaixo põe em prática essa decisão. (Um parêntese: claro que aqueles que põem a mão na massa também decidem, no seu nível de atuação; aqui estou falando mais da decisão superior/estratégica). A beleza da gestão bottom up é que ela subverte essa pirâmide, ou mais precisamente, a nivela por cima.
Há momentos em que é necessário indicar um rumo, tomar uma decisão que indique o direcionamento de uma organização. Nessas horas, a equipe espera que a chefia exerça o papel que lhe cabe e indique essa direção, para que todos possam prosseguir no mesmo caminho. Mas quando essa chefia não aparece é que a gestão bottom up surge. Aliás, eles, a chefia e a gestão bottom up, são como a luz e a escuridão: se um está lá, o outro desaparece; se o outro dá as caras, o primeiro some.
Aguardando uma decisão dos chefes, os funcionários param seu trabalho, para não prosseguirem numa vereda que depois terão de voltar atrás. Mas quanto mais a chefia demora em tomar essa decisão, mais a equipe fica pressionada: os stakeholders precisam de uma resposta; os usuários precisam de um sistema; os fornecedores precisam de seu pagamento. Sem poder fazer nada enquanto os chefes não deliberam, é a equipe quem tem que segurar a pressão da falta de decisão.
Até que o dique se rompe.
Sem poder mais esperar, o chão de fábrica resolve decidir o que fazer. Tomando as rédeas da empresa nas mãos, puxa o cabresto para o lado que lhe parece o melhor. Afinal, não dá mais para segurar as cobranças entupindo suas caixas de e-mail nem o telefone tocando a toda hora querendo saber quando o sistema vai ficar pronto. Individualmente ou em grupo, a rafameia resolve resolver. Esse é o bottom em ação.
Mas e o up? Deliberando sem fim sobre a melhor estratégia e a melhor estrutura organizacional para fazer frente a esse mundo complexo e interconectado, os chefes gastam dias e dias em reuniões cheias de análises SWOT e gráficos de espinhas de peixe que demonstrem, fundamentados no último grito em análise organizacional, que a estrutura interconectada da empresa, no contexto dos ambientes interno e externo sempre em mutação, pede uma cultura organizacional que faça frente a essa problemática, sempre tendo como base a gestão do conhecimento e as competências intrínsecas e extrínsecas da organização. Mas já é tarde demais.
Tomada por uma fúria de fazer, a rafameia irrompe na sala de reunião e apresenta para a chefia a decisão que deve ser tomada. Baseada nos recursos disponíveis e no problema que precisa ser resolvido, a plebe apresenta um plano de ação de dois pontos (ou três, se o problema for mesmo complexo), indicando quem tem que fazer o que e até quando. Tomados de surpresa, os chefes ouvem a proposta e condescendem, meneando a cabeça e olhando uns para os outros, como quem diz “esses meninos, não conseguem ver a floresta além da árvore...” Nesse momento, a pirâmide de decisão se achata e, assim como a chefia, o chão de fábrica exerce a função de decidir a estratégia. Mas que fique claro que isso é só uma solução paliativa, enquanto não terminamos o SWOT.
modalidade: a gestão bottom up.
A gestão bottom up acontece, como o nome sugere, de baixo pra cima. Em toda empresa, alguém é pago para decidir e alguém é pago para fazer. Quem está em cima na pirâmide organizacional decide, quem está embaixo põe em prática essa decisão. (Um parêntese: claro que aqueles que põem a mão na massa também decidem, no seu nível de atuação; aqui estou falando mais da decisão superior/estratégica). A beleza da gestão bottom up é que ela subverte essa pirâmide, ou mais precisamente, a nivela por cima.
Há momentos em que é necessário indicar um rumo, tomar uma decisão que indique o direcionamento de uma organização. Nessas horas, a equipe espera que a chefia exerça o papel que lhe cabe e indique essa direção, para que todos possam prosseguir no mesmo caminho. Mas quando essa chefia não aparece é que a gestão bottom up surge. Aliás, eles, a chefia e a gestão bottom up, são como a luz e a escuridão: se um está lá, o outro desaparece; se o outro dá as caras, o primeiro some.
Aguardando uma decisão dos chefes, os funcionários param seu trabalho, para não prosseguirem numa vereda que depois terão de voltar atrás. Mas quanto mais a chefia demora em tomar essa decisão, mais a equipe fica pressionada: os stakeholders precisam de uma resposta; os usuários precisam de um sistema; os fornecedores precisam de seu pagamento. Sem poder fazer nada enquanto os chefes não deliberam, é a equipe quem tem que segurar a pressão da falta de decisão.
Até que o dique se rompe.
Sem poder mais esperar, o chão de fábrica resolve decidir o que fazer. Tomando as rédeas da empresa nas mãos, puxa o cabresto para o lado que lhe parece o melhor. Afinal, não dá mais para segurar as cobranças entupindo suas caixas de e-mail nem o telefone tocando a toda hora querendo saber quando o sistema vai ficar pronto. Individualmente ou em grupo, a rafameia resolve resolver. Esse é o bottom em ação.
Mas e o up? Deliberando sem fim sobre a melhor estratégia e a melhor estrutura organizacional para fazer frente a esse mundo complexo e interconectado, os chefes gastam dias e dias em reuniões cheias de análises SWOT e gráficos de espinhas de peixe que demonstrem, fundamentados no último grito em análise organizacional, que a estrutura interconectada da empresa, no contexto dos ambientes interno e externo sempre em mutação, pede uma cultura organizacional que faça frente a essa problemática, sempre tendo como base a gestão do conhecimento e as competências intrínsecas e extrínsecas da organização. Mas já é tarde demais.
Tomada por uma fúria de fazer, a rafameia irrompe na sala de reunião e apresenta para a chefia a decisão que deve ser tomada. Baseada nos recursos disponíveis e no problema que precisa ser resolvido, a plebe apresenta um plano de ação de dois pontos (ou três, se o problema for mesmo complexo), indicando quem tem que fazer o que e até quando. Tomados de surpresa, os chefes ouvem a proposta e condescendem, meneando a cabeça e olhando uns para os outros, como quem diz “esses meninos, não conseguem ver a floresta além da árvore...” Nesse momento, a pirâmide de decisão se achata e, assim como a chefia, o chão de fábrica exerce a função de decidir a estratégia. Mas que fique claro que isso é só uma solução paliativa, enquanto não terminamos o SWOT.
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